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河北钢铁集团实质性整合的启示

来源:中国经济时报 编辑:管理员 2011年03月04日 15:56:27 打印

  2008年6月,为从根本上解决河北钢铁产业企业规模不经济、产品结构不合理和可持续发展能力弱的问题,河北省委省政府在全面分析和总结30年来河北钢铁企业合并重组正反经验教训的基础上,做出了联合重组唐钢和邯钢、组建河北钢铁集团的战略举措。

  河北钢铁集团实质性整合的主要做法

  (一)分“三步走”推进实质整合

  第一步,打好实质整合的体制基础和思想基础。

  首先是建立以产权为纽带、合理分层管理的集团体制。省国资委将所持唐钢、邯钢国有产权整体划归新成立的河北钢铁集团公司持有,河北钢铁集团公司成为母公司。再根据省政府批准的方案和章程,集团公司依法行使股东出资人职责,通过进一步的股权调整,将唐钢和邯钢及其所属的全资和控股子公司变为集团公司的一级子公司,从而确立了集团公司在合并后形成的集团中的主导地位。

  其次是尽快形成必须实质性整合发展的思想基础。

  第二步,全面推进内部整合。

  河北钢铁集团的基本体制框架是:

  统一战略管理。集团公司确定了各子、分公司的发展方向和定位;明确依据相关管理制度,审查、批准子、分公司的发展规划、经营方针、投资计划、资产管理、年度生产经营计划、财务预算和决算等事项的权责和流程,建立覆盖各子分公司,与战略及年度计划挂钩的考核和相应的激励体系,对集团的战略及其实施进行管理。

  统一财务和资产管理。一是由财务部负责建立包括资金、会计(制度、报表、成本等)、财务专职人员管理的基本体系。二是与集团战略、投资等职能部门的管理结合,建立财务部或为主或为辅的集团预算、资产和投资相统一的管理体系、分析及统计体系。集团公司明确在资产管理方面,由其对所持有的国有资产行使收益;在投资管理方面由集团明确界定母、子公司的投资权限,避免重复建设、降低投资风险和谋求最佳投资收益。三是由财务部对资金和信贷实行统一管理,实行内部资金集中管理和统一信贷,减少银行借款,降低借款成本。

  统一资本运作平台。河北钢铁集团克服跨交易所、跨地区合并三家上市子公司的诸多困难,用先让深交所上市的唐钢股份换股吸收合并上交所上市的邯郸钢铁和承德钒钛实现股权合并,而后更名为河北钢铁股份的方式,成功实现了集团资本运作平台的统一。

  统一矿产资源开发。2008年9月,河北钢铁集团组建矿业公司,并通过产权、资产和业务的划转调整,将分散于各子公司的矿产资源及其相关资产、业务交由矿业公司,由其统一进行专业化的运营和管理,较大幅度地提升了集团的矿山开发能力、系统能力和生产效率,奠定了集团矿山事业进一步发展的业务和组织基础。

  统一市场营销体系。河北钢铁集团于2008年11月组建销售总公司,在总部设有五个专业分公司,分别负责热板、冷板、宽厚板、棒线和型带等常规产品的国内销售,包括统一制定营销策略、统一价格管理、统一配置市场资源和销售渠道、统一推进品牌建设等。建立产销衔接机制。

  统一人力资源管理。建立和不断完善人力资源管理的组织体系和制度体系。

  第三步,以集团为平台,利用市场经济手段,探索对省内外钢铁企业和资源的整合。

  经过半年搭建及一年多的整合,河北钢铁集团已初步建立能有效管控、比较协调的集团管理运行体制和机制。在此基础上,河北钢铁集团加大了对省内外钢铁企业和资源并购、联合的步伐。2010年3月,河北钢铁集团成功收购石钢由中信泰富持有的65%和众富投资持有的15%股份,成为石钢的控股股东。2010年6月托管了省国资委全资拥有的宣工发展。2010年11月以来,河北钢铁集团与12家民营钢铁企业正式签约,形成有股权结合和业务合作关系的战略联盟,并计划通过一段时间的磨合,探讨进一步联合发展的路子。

  (二)成功整合的关键:“整合管理”及“重视效益和积极性”

  1.始终抓好“整合管理”。

  成功的整合需要成功的整合管理,包括从框架到基本流程规则的方案设计管理、实施管理、评估调整管理,甚至包括调动积极性的管理。

  河北钢铁集团整合管理做得较好,主要表现在合理的设计整合实施方案和重视磨合试验的整合过程管理两个方面。

  合理设计整合实施方案,具体表现在:合理确定总体的、部门的(如子公司)、职能的(如财务、销售)整合方案目标和架构;总体的和分解的整合方案要深化到关键细部的子目标和进程安排;重视抓关键方案的设计和实施,战略和发展规划、资金管理、采购和销售系统、人力资源(含文化)的整合方案,事关整合的方向前景,事关整合驱动因素和动力的激励,集团科学快速明确这些领域的整合方向,而后通过合理专项整合方案,重点突破,并带动推进了相关的整合。

  重视磨合试验的“过程管理”,一是在具体方案设计和实施时,集团公司领导强调听取不同意见,对看不清楚,可统一可不统一的,公司按“能管好,能管出效益的先统一”的思路设计具体的方案措施;二是重视用磨合试行的方式不断改进整合方案。相应的过程管理,着眼目标管理,不跑偏,同时重视对实施过程中的问题作及时改进。

  2.整合与提升效益、发挥积极性相结合。

  河北钢铁集团十分重视通过整合提升效益,通过效益促进整合。这集中体现在两方面:一是整合方案要按有利于提升效益的原则设计选择。统一规划、统一采购都较容易出效益。统一销售亦能出效益,但有产销协调困难的一面,但是“不整合也有产销协调困难的问题,关键在思路,在怎么做”。二是抓整合要与抓经营效益结合。受全球金融危机影响,河北钢铁集团2008 年下半年营业收入和利润总额双双下跌,下半年比上半年的降幅分别为11.5%和112.8%。对此,河北钢铁集团领导的做法是:坚持一手抓生产经营,一手抓实质整合,实现两手抓两手都要硬。成立销售总公司,就是集团在经济危机到来后于11月推出的重要整合举措。集团公司同时明确销售和采购部门不能搞转移的效益,利益要给到钢铁子公司,强调销售部门的增值服务才算效益。这样做,整合就与经营效益结合了,集团统一营销的制度也形成了,并拓展了营销领域,成为集团在资源布局结构尚未调整好的情况下就能运作获益的利器。

  推进实质性整合已取得明显成效

  (一)已形成大型钢铁集团的基本管理架构和经营管理体系

  1.已形成高效运行的集团管理架构。

  通过将唐钢、邯钢两个集团所属的全资、控股子公司变为集团公司直属的一级子公司,并对集团所属矿业、国际贸易、大宗原燃料采购和产品销售等系统实施业务整合,组建为集团公司直属的一级子公司或分公司,建立起有效管控、协调高效的集团管理架构。

  2.已明确集团发展战略,建立了相应的战略管理体系和有效的日常业务运营体系。

  已形成的集团战略管理体系包括四个基本方面:明确各业务部门的发展方向和战略责任;建立包括调研、制定、评估、调整,覆盖规划、投资、预算的战略决策体系;建立相应的战略实施体系;建立相应的情报系统。目前集团运营体系已能有效运作,其特点是:按市场导向原则进行运营;在销售、采购总公司建立的基础上,通过一系列的制度和管理由集团统一安排主要产品的销售、主要原材料的采购及主要产品的生产;通过各机构的合理定位、合理的产销协调机制运营。

  3.已形成比较规范的法人治理结构、比较有效协调的集团组织结构和管理体系。

  目前河北钢铁集团已形成比较合理的包括董事会、监事会及管理层的法人治理结构。集团的治理结构分两个层次。在集团公司层面,省国资委代表政府直接持股,公司董事会负责重大经营决策,总经理负责日常管理决策,党委以党委会、党政联席会议形式参加公司的领导。部分集团二级和三级公司是多元股份公司,甚至是上市的股份公司,公司按《公司法》和《证券法》规范有关的治理结构,较好地处理与其他投资者的关系。集团已形成较协调的组织结构和有效的管理体系。

  4.重视干部队伍建设、合理考核、规范管理,集团比较完善的长效机制已初步形成。

  (二)已取得比较明显的协同效应

  1.规划、投资协同,加快落后产能淘汰和结构调整步伐。

  集团组建后,在全国率先提前拆除了14座450m3以下高炉、6座30吨以下转炉,淘汰炼铁产能560万吨,炼钢产能300万吨;并相继建成投产了邯钢新区一期工程、京唐公司项目一期工程和舞钢宽厚钢板配套改造工程等一批结构调整、节能减排的重点项目。形成了5000万吨优质钢的产能。

  2.财务、资金协同,增强抗风险能力、降低资金成本。

  集团发挥整合后偿债能力和信用等级迅速提高的优势,先后与各大银行签署了综合授信总额达2300亿元的战略合作协议,保证了各成员公司资金链的安全;建立统一的资金结算平台,实行资金的集中管理与调度,共减少银行贷款100多亿元,节约财务费用达6亿元。

  3.采购、物流协同,增强资源掌控力、降低采购费用。

  集团发挥整合后大集团大规模集中采购的优势,先后与神华集团、山西焦煤集团等国内大型资源企业建立了长期战略合作关系,增加了国有大矿的供应量,取消了中间代理。通过大宗原燃料集中采购,优化物流和资源配置,2010年创造增值效益19.22亿元,其中降低采购成本8.83亿元;低价锁定长协矿,优化库存,2010年降低进口矿采购成本10.4亿元。

  4.产品、销售协同,增强市场适应能力。

  集团通过统一市场营销策略,主导了华北地区主要建材的市场价格,在2008年下半年全国多个区域市场价格持续下跌的情况下,保持了华北地区市场价格的稳定,为集团有效抵御金融危机的冲击发挥了重要作用;通过调整区域流向、优化运输结构、优化品种规格等措施,已累计创效5.4亿元。

  几点启示和看法

  (一)推进国有企业重组,政府正确决策十分重要

  在钢铁业,大型国有企业比重较高,多处于国家或省的龙头地位,国有钢铁企业重组对产业结构优化作用重大。与民营企业联合重组主要受制于企业内因素及企业经济实力等不同,国有企业并购,政府和人事因素影响较大。但从体制政策层面看,由于国有股权在政府手中,只要下决心,推进国有企业并购会更容易顺畅。唐钢、邯钢成功重组的重要原因就在于尽管有不同议论,但省主要领导头脑清楚,着眼长远,坚决推进联合重组。其次要重视合理设计方案架构、正确选择整合负责人、给予相应的政策。

  (二)实质性整合是系统工程,重组方案、整合方案和“整合管理”都很重要

  河北钢铁集团实质性的整合做得好,整合能成功,整合方案合理是前提。此外,重组实施方案、整合方案也很重要。省政府批准的方案明确了实施方案、整合方案的设计要点,对整合共识的形成贡献重大。同时,集团公司领导负责设计了合理的实施方案,与各级干部一起对整合进行了有效的“整合管理”,实质性整合才得以成功推进。

  (三)整合必须按市场化原则“依法推进”

  河北钢铁集团的组建是政府推动的,但其做法符合市场化原则:政府推动唐钢和邯钢重组,权力源于所有者股权,不是行政权;收购石钢的法人股份、合并三家上市公司处理中小股东关系问题时,均是按市场原则协商交易;企业重组和整合涉及企业供应商、客户、员工等各方面利益关系的处理及调整,河北钢铁集团均是按合同、按各方均为市场平等主体原则调整关系;与地方税收关系的调整按照税法进行,同时尽量合理照顾地方利益。省政府是大股东,又有一定的行政权,河北钢铁集团在华北地区影响力亦较大,但省政府要求整合必须“依法规范”。

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